Category: Xe hơi

 

Tình hình tổ chức nghiên cứu, xác định nhu cầu thị trường thường được thực hiện vào giai đoạn đầu khi chuẩn bị cho ra thị trường một sản phẩm mới và tiến hành thường xuyên liên tục do phòng Marketing của công ty đảm nhận, các chiến dịch điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường được phòng Marketing triển khai vào đầu năm, đầu quý để kịp thời đưa ra phương án sản xuất và tiêu thụ. Khi chuẩn bị xây dựng kế hoạch, phòng Marketing thường sử dụng các phương pháp điều tra nghiên cứu thị trường sau đây:

Phương pháp nghiên cứu tại bàn làm việc. Công ty thường sử dụng phương pháp này để điều tra nhu cầu của các đơn vị sử dụng xe ô tô với khối lượng lớn. Đầu kỳ kế hoạch sản xuất phòng kinh doanh liên hệ với các khách hàng có nhu cầu tiêu thụ xe với khối lượng lớn và thường xuyên nhằm điều tra nhu cầu người cần dùng sản phẩm của công ty mình sản xuất ra trong thời gian tiếp theo. Từ việc nghiên cứu các tài liệu thu thập được, phòng Marketing rút ra kết luận sự tăng hay giảm số người có nhu cầu đi lại như đi du lịch, sự tăng lên của các cơ sở sản xuất kinh doanh trên toàn quốc có ảnh hưởng như thế nào đến nhu cầu sử dụng xe ô tô của các đối tượng trong năm tiếp theo. Năm tới các đối tượng sử dụng xe ô tô có hướng sử dụng loại xe gì? mẫu mã như thế nào? chất lượng ra sao? Dự đoán cho năm tới lượng xe ô tô của công ty tiêu thụ là bao nhiêu, để từ đó phòng kế hoạch có kế hoạch sản xuất.

Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường. Việc nghiên cứu thị trường được thực hiện thông qua 4 trung tâm và 14 đại lý của công ty. Các cuộc điều tra nhu cầu khách hàng, các hội nghị khách hàng, các cuộc phát phiếu trưng cầu ý kiến, qua các hội chợ triển lãm. Việc nghiên cứu theo phương pháp này tương đối tốn kém và công phu. Hàng năm công ty đã tổ chức những cuộc hội nghị khách hàng để tìm hiểu xem xe nào của công ty được khách hàng ưa chuộng? Trên cơ sở đó định hướng cho công tác sản xuất phục vụ cho nhu cầu của khách hàng sau khi đã nghiên cứu nhu cầu của thị trường. Căn cứ vào các thế mạnh và yếu của mình công ty xác định phần thị trường có khả năng chiếm lĩnh được bao nhiêu % thị phần? Số lượng xe bán được trên các thị trường đó sẽ là bao nhiêu? Từ đó phòng Marketing sẽ phối hợp cùng với các phòng ban khác lên kế hoạch tiêu thụ cho toàn công

ty.

Công tác điều tra nghiên cứu thị trường là cơ sở quan trọng trong việc lựa chọn thị trường trọng điểm thông qua việc phân đoạn thị trường đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường. Tránh tình trạng khi thị trường cần mình lại không có hay sản xuất ra hàng loạt không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Thực tế công ty đã gặp phải tình trạng này. Đó là, cuối năm 1996 sau khi xem xét đề nghị của các địa phương, căn cứ vào nghiên cứu vùng địa lý lãnh thổ Chính Phủ Việt Nam đã đồng ý cho 6 tỉnh được tách ra thành 12 tỉnh. Đây là một cơ hội rất tốt cho các liên doanh ô tô thực hiện việc cung cấp số lượng xe cho các tỉnh mới và cũ sau khi tách. Công ty MBV đã là một trong những liên doanh có số lượng xe bán nhiều cho các đối tượng trên. Đáng ra công ty phải đạt được số lượng xe bán nhiều hơn

nữa nhưng do phân tích đối tượng khách hàng chưa thấu đáo nên đã bỏ ngỏ thị trường một số loại xe điển hình là xe bán tải MB100. Đối tượng mua xe chủ yếu cho loại này là các công ty điện lực các tỉnh, bưu điện các tỉnh, kho bạc, ngân hàng các tỉnh… do số lượng xe này quá ít so với nhu cầu nên sau thời gian ngắn ra mắt trên thị trường xe này đã được tiêu thụ hết và sau đó do không thể nhập kịp linh kiện loại xe trên nên MBV đã bỏ thị trường, bỏ khách hàng cho các hãng xe khác nhập khẩu về như TOYOTA, NISSAN.

Cơ hội rất khó có thể lặp lại trong tương lai gần.

 

 

Có thể thấy, các sản phẩm xe ô tô chính của Toyota là xe hơi, xe 7 chỗ, xe chuyên dụng.Trên thực tế, không có nhiều sản phẩm thay thế nào được coi là mối đe dọa nghiêm trọng của ô tô bởi tính tiện dụng của chúng. Hiện có một số sản phẩm thay thế cơ bản cho phương tiện giao thông này như: xe máy, xe đạp, tàu điện ngầm, tàu hỏa, máy bay…

Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế này có thể phụ thuộc vào vị trí địa lý của người tiêu dùng. Ví dụ: ở một số thành phố như New York hoặc Chicago, tàu điện ngầm lại là phương tiện giao thông thuận tiện hơn cả. Còn ở những vùng, cơ sở hạ tầng chưa phát triển, đường còn hẹp và khó đi, chưa có khu vực đậu xe an toàn thì sản phẩm thay thế tốt nhất của ô tô có thể là xe đạp hoặc xe máy. Nhằm mở rộng thị trường, Toyota đã cho ra đời một loạt các dòng xe với nhiều tính năng khác nhau, đáp ứng được phần lớn nhu cầu khách hàng (về giá cả cũng như các loại xe thích hợp với từng kiểu địa hình). Trên thực tế, ô tô vẫn được coi là một phương tiện giao thông cực kỳ tiện lợi và phổ biến bởi tính ưu việt mà chúng mang lại cho người tiêu dùng, chẳng hạn như: ô tô có thể cho phép chở được số lượng người nhiều hơn xe máy hoặc xe đạp; tàu điện ngầm sẽ khiến người tiêu dùng bị phụ thuộc về thời gian và địa điểm trong khi sử dụng ô tô thì sẽ giúp họ chủ động hơn… Do đó thị trường xe của Toyota ngày càng được mở rộng.

Một mối đe dọa lớn có thể kể đến cho các dòng ô tô hiện nay, cụ thể là các dòng ô tô của Toyota, đó là ô tô cũ đã qua sử dụng. Với mức giá thấp hơn giá xe ô tô mới rất nhiều, (giá xe Toyota mới nằm trong khoảng từ 15,000 – 66,000 USD) ô tô cũ đã qua sử dụng có thể trở thành lựa chọn của nhiều khách hàng có thu nhập thấp và trung bình. Một khi mà tính năng của dòng ô tô cũ đã qua sử dụng không có điểm gì khác biệt quá lớn với dòng ô tô mới, thì đây có thể được coi là một sản phẩm thay thế tiềm năng, một mối đe dọa lớn đối với ngành sản xuất ô tô nói chung và đối với công ty Toyota nói riêng. Bởi sự sẵn sàng chuyển đổi của khách hàng sang sử dụng dòng ô tô cũ đã qua sử dụng sẽ tạo nên sức ép giảm giá cho các hãng sản xuất ô tô và điều này sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận và doanh thu của các hãng này.Tuy nhiên, nếu xét về thời hạn sử dụng còn lại của sản phẩm thì việc tiếp tục tiêu dùng ô tô cũ, không ảnh hưởng nhiều lắm tới doanh số của các hãng sản xuất ô tô. Bởi vậy, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế trong ngành này có thể coi là chưa đến mức nghiêm trọng.

Lịch sử hình thành và phát triển của Toyota Đà nẵng đã trải qua những bước phát triển như sau: tiền thân của xí nghiệp Toyota Đà nẵng là xí nghiệp 387 đây là một đơn vị chuyên sửa chữa ô tô Quân sự trực thuộc Quân khu 5 và một số đơn vị quốc phòng đóng trên khu vực miền trung.

        Như đã biết, trong những năm 1993 xí nghiệp 387 là một phân xưởng ô tô hợp tác với Toyota Motor Corp dưới hình thức đảm nhận nhiệm vụ bảo hành các sản phẩm Toyota ở khu vực Miền Trung. Và do một số tính chất trong công việc hợp tác kinh doanh giữa hai bên cho nên xí nghiệp lúc này được tổ chức một cách riêng biệt và chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Giám Đốc Xí nghiệp 387.

        Và dưới sự đồng ý của Bộ Quốc Phòng, Quân khu 5 thì lúc này xí nghiệp đặt quan hệ với công ty TOYOTA TSUSKO CORP tại Hà Nội: đây là một công ty thương mại của tập đoàn TOYOTA MOTOR CORP, vào ngày 15 tháng 7 năm 1993 để thành lập nên một cơ sở dịch vụ sửa chữa ô tô trên cơ sở phân xưởng hợp tác cũ. Tên gọi của cơ sở dịch vụ này là DCSS (tức là: Da nang Car Service Station).

        Đến tháng 8 năm 1994 thì DCSS đã có một bước quan trọng là được tập đoàn TOYOTA MOTOR CORP chính thức uỷ quyền bản hành sản phẩm TOYOTA DCSS và được sự trợ giúp chính tập đoàn như: Họ đào tạo nhân viên cho DCSS, tài trợ trang thiết bị chuyên dùng để kiểm tra kỹ thuật ô tô với trị giá 50.000 USD. Lúc này tổng trị giá tài sản của DCSS là 600 triệu đồng, doanh thu là 277 triệu đồng và đến năm 1996 thì tổng tài sản của họ lên đến 1,4 tỷ đồng, doanh thu đạt được là 490 triệu đồng.

        Và đến ngày 1 tháng 5 năm 1997 thì công ty TOYOTA Việt Nam (TMC) đã công nhận DCSS là trạm dịch vụ được uỷ quyền của Toyota sẽ gồm ba chức năng: thứ nhất là cung cấp xe mới, thứ hai là thực hiện dịch vụ chất lượng cao và cuối cùng là cung cấp các phụ tùng chính hiệu của Toyota. Trong sự phát triển không ngừng của nền kinh tế trong nước thì đến ngày 17 tháng 10 năm 2000 dựa trên cơ sở của DCSS, Bộ tư lệnh Quân khu 5 đã quyết định số 228/QĐ – QK về việc thành lập xí nghiệp Toyota Đà nẵng thuộc công ty Phú Tài với tổ chức biên chế của công ty bao gồm 20 nhân viên.

        Đến ngày 20 tháng 12 năm 2000 xí nghiệp TOYOTA Đà nẵng chính thức ra mắt và khai trương đi vào hoạt động, với cơ sở vật chất được đầu tư hiện đại và hoạt động với tư cách pháp nhân độc lập trên cơ sở chuyển toàn bộ con người và vật chất của trạm bảo hành , đầu tư thêm nhiều cơ sở vật chất mới.

        Ngày 28 tháng 5 năm 2001, công ty Toyota Việt Nam công nhận xí nghiệp Toyota Đà nẵng là đại lý uỷ quyền với ba chức năng: sales, service, Genuine Parts – Bán xe mới, dịch vụ chất lượng và cung cấp phụ tùng tại khu vực Miền Trung chính hiệu TOYOTA của tập đoàn TOYOTA tại khu vực Miền Trung.

 

Toyota luôn hướng tới việc đáp ứng nhu cầu của từng đất nước và khu vực. Theo đó, chiến dịch sản phẩn cơ bản từ 2000 đến nay của Toyota là cung cấp mọi loại xe cho tất cả các nước, tất cả các khu vực. Tính đến năm 2009 Toyota đã hình thành nên một mạng lưới toàn cầu với 11 trung tâm nghiên cứu phát triển, 75 trung tâm sản xuất tại Nhật Bản và nước ngoài; mạng lưới bán hàng đã có mặt tại hơn 170 nước và vùng miền. Tuy nhiên, giữa những điều kiện thị trường ô tô khắc nghiệt như ngày nay, việc mở rộng theo cách thức này trở nên khó khăn hơn trong khi Toyota vẫn phải thực hiện vai trò của mình như một nhà sản xuất ô tô góp phần vào một xã hội phong phú, tăng trưởng kinh tế và tương lai môi trường của trái đất. Vì vậy, trong thời gian tới Toyota phải xác định nơi nó muốn cạnh tranh và những vùng cần có những bước đi cẩn thận.

Hiện nay, Toyota đã xây dựng chiến lược riêng dành cho mỗi mảng thị trường lớn trên thế giới: với các nước đang phát triển (đặc biệt là Trung Quốc) cạnh tranh bằng chiến lược giá, thị trường nội địa tập trung vào chất lượng sản phẩm, thị trường Bắc Mỹ phát triển theo hướng tự cung tự cấp, thị trường Châu Âu sử dụng lợi thế của dòng xe nhiên liệu sạch.

Đánh giá:

Với phương thức sản xuất hình thành trong suốt quá trình hoạt động lâu dài, Toyota sở hữu một giá trị nội tại bền vững. Văn hóa công ty cũng là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên giá trị công ty. Tuy nhiên trong những năm gần đây sự phát triển quá nhanh chóng của công ty, mở rộng quy mô với tốc độ quá lớn khiến công ty phải đối mặt với những vấn đề về chất lượng. Hiện nay, sau một loạt các vụ thu hồi xe, Toyota đã thay đổi chiến lược trung hạn của mình từ tập trung thống lĩnh thị trường sang nâng cao chất lượng sản phẩm. Nâng cao niềm tin chất lượng sản phẩm, khôi phục danh dự của thương hiệu sẽ là nhiệm vụ quan trọng nhất của Toyota trong năm 2010. Nếu thực hiện tốt nhiệm vụ này, Toyota có cơ hội phát triển hơn nữa và thu lợi nhuận khổng lồ từ lợi thế người dẫn đầu.

 

Nhân sự của công ty ô tô MBV

Bản thân ngành công nghiệp ô tô là một ngành đòi hỏi có kỹ thuật cao, chính xác. Đòi hỏi nhân viên của công ty phải có trình độ văn hoá, nghiệp vụ chuyên môn, kỹ thuật, sức khoẻ tốt, kỷ luật và tác phong công nghiệp.

Công ty chú trọng việc tuyển lựa những cán bộ có khả năng đáp ứng được nhiệm vụ của công ty. Xây dựng một đội ngũ nhân sự đáp ứng được nhu cầu của sản xuất kinh doanh ngày càng hoàn thiện về kiến thức chuyên môn cũng như trình độ thương mại, trình độ ngoại ngữ. Hiện nay tổng số cán bộ, công nhân của MBV có 565 người.

Về cơ bản, MBV đã tổ chức được một bộ máy quản lý và hoạt động phù hợp với một công ty chuyên lắp ráp và tiêu thụ ô tô. Nhờ có đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ và năng lực, MBV đã tạo được sức mạnh nội lực vững chắc, làm tiền đề cho sự phát triển của công ty.

Đặc điểm về thị trường kinh doanh của Nhà máy

          Trong quá trình đổi mới, nền  kinh tế Việt nam đã đạt rất nhiều  thành tựu có ý nghĩa . Tỷ lệ tăng trưởng  kinh tế cao và ổn định qua nhiều năm, thu hút được nhiều các dự án đầu tư nước ngoài vào Việt nam, hoạy động xuất nhập khẩu cũng tăng lên đáng kể,các thành phần kinh tế cũng được khuyến khích phát triển, giá cả ổn định,tỉ lệ lạm phát thấp,cho phép động viên các bộ phận kinh tế tư nhân hoạt động trên nhiều lĩnh vực,mở rộng các hoạt động thương mại và đầu tư,điều chỉnh và quản lí được tỉ giá hối đoái,ổn định giá trị tiền tệ,giảm đến mức tối thiểu các ảnh hưởng không tốt của cuộc khủng hoảng tài chính Châu á,áp dụng được các chính sách tài chính ngân hàng rất linh hoạt và hiệu quả.

          Nền kinh tế cảu một nước là nhân tố  có tác động rất lớn cho sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô. Kinh tế phải đạt được đến điểm nào đó thì nhu cầu tiêu dùng ô tô mới có thể thành hiện thực. Thực trạng tại Viêt nam là nhu cầu đi lại bằng ô tô và chuyên chở bằng ô tô là rất cao  nhưng nhu cầu đó lại là nhu cầu không có khả năng thanh toán, nhưng đây cũng là một thị trường tiềm  năng cho rất nhiều các doanh nghiệp  tại Việt nam. Hoặc khi có khả năng thanh toán thì điều kiện về cơ sở hạ tầng, cơ sở vật chất lại chưa cho phép họ  làm chủ một chiếc xe đi lại hay vận chuyển.  Tuy nhiên đi cùng với cơ hội lớn như vậy là những thách thức không nhỏ về cạnh tranh. Hàng loạt các công ty sản xuất, lắp giáp ô tô thuộc  doanh nghiệp nhà nước, các doanh nghiệp liên doanh và khi Việt Nam ra nhập các tổ chức quốc tế như AFTA, WTO. Khi đó các doanh nghiệp liên doanh nước ngoài sẽ tham gia vào thị trường Việt Nam thì tình hình cạnh tranh càng gay gắt hơn. Do đó, doanh nghiệp nào có lợi thế cạnh tranh lớn thì có thể thu được những kết qủa lớn tại thị trường Việt Nam. Theo thống kê, Việt Nam có hơn chục doanh nghiệp liên doanh ô tô và trên 160 doanh nghiệp tham gia sản xuất, lắp giáp, sửa chữa và chế tạo phụ tùng ô tô. Tuy nhiên đến nay vẫn chưa có nhà máy nào đầu tư hoàn chỉnh, máy móc và phụ tùng mà vẫn phải nhập khẩu.

          Hiện nay, công suất trung bình của hơn chục doanh nghiệp liên doanh sản xuất, lắp ráp ô tô du lịch, xe tải nhẹ…đạt trên chục nghìn xe một năm, nhưng công suất này vẫn còn thấp. Tính chung trong cả nước, sản lượng ô tô các loại được sản xuất và lắp giáp trong nước năm 2004 khoảng 70.000 chiếc. Trong khi đó, lượng xe nhập khẩu cũng vào khoảng 40.000 chiếc. Điều đáng nói là số ô tô nhập khẩu nguyên chiếc vào Việt Nam có tới 90% là xe qua sử dụng; 70% là xe tải nhẹ, xe khách. Điều này dẫn đến sản xuất và lắp ráp của các doanh nghiệp trong nước bị cạnh tranh gay gắt. Hiện tại thì số lượng xe ô tô quá hạn sử dụng cần phải thay thế là rất lớn. Thị trường ô tô trong nước mấy tháng qua rất sôi động, nhất là các loại ô tô tải và xe khách sau khi có chủ chương hạn chế và cấm lưu hành đối với xe thô sơ, công nông, xe quá đát, thì lượng xe tải, xe khách được lắp giáp tăng nhanh. Hiện nay, nhu cầu tiêu thụ xe tải nhẹ đang tăng nhanh trên phạm vi cả nước, ước khoảng 3000 chiếc /tháng, 150% đến 200% so với trước đây. Theo bộ công nghiệp nhu cầu tiêu thụ xe tải sẽ còn tiếp tục nóng và sẽ tăng lên 60.000 chiếc vào năm  2008. Mà mặt hàng xe tải nhẹ lại là một nguồn thu lớn của nhà máy.

          Để có thể đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ sản phẩm ô tô lớn của thị trường Việt Nam, các doanh gnhiệp manh dạn đầu tư nâng cao tỉ lệ nội địa hoá vì như vậy sẽ được nhà nước khuyến khích tạo nhiều ưu đãi, như vậy thì sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ khác. Hiện nay,hoạt động của các doanh nghiệp chỉ đơn thuần là lắp giáp từ linh kiện CKD1, CKD2, tỉ lệ nội địa hoá thấp, chính vì vậy doanh số và lợi nhuận của nhà máy vẫn còn ở mức khiêm tốn

 

 

Trong nền kinh tế thị trường, với xu hướng tự do hoá thương mại, Nhà nước dần xoá bỏ hàng rào thuế quan trong hoạt động thương mại nhằm tạo ra bước ngoặt lớn trong công tác tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp trong nước nói chung và của công ty MBV nói riêng. Công ty phải tự chịu trách nhiệm về hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình, việc tiêu thụ được sản phẩm có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Do đó công tác tiêu thụ sản phẩm phải được quan tâm nghiên cứu và triển khai một cách đồng bộ tiêu thụ hết sản phẩm sản xuất ra và có lãi.

Hiện nay công ty tổ chức bán hàng thông qua 4 trung tâm: Star Motor, Haxaco (Thành phố Hồ Chí Minh), Láng Hạ, Giảng Võ (Thành phố Hà Nội) và 14 đại lý trên cả nước, ở các trung tâm có các Giám đốc trung tâm phụ trách, sẵn sàng ký kết các hợp đồng mua bán, cung cấp số lượng lớn, chất lượng xe đảm bảo, đồng thời công ty áp dụng nhiều chính sách thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

Do đặc điểm sản phẩm của công ty là sản phẩm ô tô có giá trị lớn, giá trị sử dụng cao cho nên sản phẩm bán ra chủ yếu cho các đơn vị có nguồn ngân sách cấp, các công ty du lịch, các công ty kinh doanh có tầm cỡ lớn tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng. Đối với MBV thì thị trường Thành phố Hồ Chí Minh và thị trường Hà Nội là hai thị trường lớn, vì đây là hai khu vực có số lớn các cơ sở kinh doanh, cơ quan lãnh đạo cao cấp của Nhà nước có sức mua lượng lớn ô tô.

Thị trường Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh là hai thành phố lớn có hệ thống kết cấu hạ tầng tương đối tốt. Số dân cư có thu nhập cao và giàu có, số này chiếm phần lớn khả năng thanh toán cũng như khả năng tiêu dùng ô tô có tỷ lệ cao hơn so với khu vực khác. Cụ thể hai thị trường này đã tiêu thụ khoảng 62% số lượng xe bán ra trong năm 2001 với số xe là 4.592 chiếc.

Như vậy, từ tình hình tiêu thụ trên vùng thị trường mà MBV đã chiếm lĩnh cho thấy từ năm 2000 đến năm 2002 số lượng xe bán ra của công ty tăng lên mặc dù tỷ trọng tiêu thụ ở Hà Nội và thị trường Thành phố Hồ Chí Minh năm 2001 có giảm so với năm 2000 nhưng vùng thị trường khác lại tăng 33% năm 2000 lên 38% năm 2001. Lượng xe được tiêu thụ tại vùng thị trường khác tăng lên, đây là dấu hiệu đáng mừng khẳng định được hướng phát triển của thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty là phát triển thị trường mới vào các vùng ở miền Trung, vùng phía Nam là đúng đắn.

Mặc dù công ty đã cố gắng đầu tư để mở rộng thị trường tiêu thụ, tốc độ tiêu thụ mấy năm gần đây tăng nhanh song vấn đề chiếm lĩnh thị trường, giành thị phần rất khó khăn đặc biệt, bởi ngoài MBV còn có 13 liên doanh ô tô được cấp giấy phép tung sản phẩm của mình ra thị trường.

Bên cạnh đó, công ty còn phải đối mặt với một lượng lớn xe ô tô nhập khẩu từ các hãng nổi tiếng trên thế giới, các xe cũ đã qua sử dụng.

Tính riêng năm 2000 cả nước nhập khẩu 26000 ô tô các loại (kể cả nhập khẩu bộ linh kiện, xe nguyên chiếc và xe đã qua sử dụng).

Đây thực sự là vấn đề khó khăn cho công ty cũng như cho ngành công nghiệp ô tô Việt Nam. Song số lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty vẫn tăng là vì:

Thứ nhất, sản phẩm của công ty được thị trường chấp nhận, chiếm được lòng tin của khách hàng về chất lượng, giá cả, và chủng loại, mẫu mã, kiểu dáng, nhãn mác. Xe có khả năng cạnh tranh trực tiếp với ô tô nhập khẩu đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng trong nước.

Thứ hai, nhu cầu về ô tô đối với thị trường trong nước tăng mạnh do:

_ Luật Doanh nghiệp ra đời đã “mở cửa” thị trường ô tô Việt Nam. Những quy định mới đã thúc đẩy nhiều doanh nghiệp mới ra đời kéo theo nhu cầu mua sắm ô tô tăng.

_ Bộ Giao thông vận tải ban hành Quyết định 890, quy định tiêu chuẩn chất lượng xe chở khách liên tỉnh, nếu không đủ tiêu chuẩn kỹ thuật quy định các chủ phương tiện buộc phải thay thế, mới được phép lưu hành. Thời hạn của quyết định được gia hạn tới ngày 01/7/2001.

_ Nhu cầu ô tô chuyên dụng các loại (xe cầu thang thuỷ lực, ben, ép rác hút hầm cầu) tăng mạnh.

Tổ chức công tác tiêu thụ

Hiện nay doanh nghiệp cũng đang áp dụng hình thức bán hàng qua đại lý, một số liên doanh thì thành lập thêm phòng trưng bày và bán xe cho chính mình. Với hình thức bán hàng qua đại lý thì nhà máy sẽ tận dụng đựơc địa điểm, mối quan hệ của các đại lý cũng như giảm được chi phí mở đại lý tại các tỉnh và thành phố lớn. Các đại lý sẽ thay mặt công ty để thực hiện các chức năng sau:

• Nghiên cứu – thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi.
• Kích thích tiêu thụ – soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá.
• Thiết lập các mối quan hệ – tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những ngưòi mua tiềm ẩn.
• Hoàn thiện hàng hoá – làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu như bổ xung thêm các phụ kiện.
• Tiến hành thương lượng – những việc thoả thuận với nhau về gía cả và những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng.
• Tổ chức giao nhận xe và bảo quản, dự trữ xe.
• Thực hiện việc bảo hành, bảo dưỡng và sửa chữa xe sau khi đã giao cho khách hàng, giải quyết những khiếu nại từ khách hàng.
• Chấp nhận rủi ro – gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của bản thân đại lý.

          Như vậy, việc thực hiện năm chức năng đầu hỗ trợ cho việc ký kết các hợp đồng, còn việc  thực hiện ba chức năng sau thì hỗ trợ cho việc hoàn tất thương vụ đã ký kết.

          Để thực hiện việc tiêu thụ thì các công ty phải quyết định cơ cấu có hiệu quả nhất cho mình. Sau đó là việc quản lý tổ chức một cách có hiệu quả:

          Trước tiên các đại lý phải lên  kế hoạch  chiến lược cho việc phát triển mạng lưới phân phối. Sau đó phải nỗ lực tối đa để tuyển chọn những đại lý có thể đảm đương được công việc tại những địa điểm đã được định trước. Ngoài những đại lý chính các công ty cần thiết lập cho mình những người trung gian dự  bị cần thiết, hứa hẹn dành cho họ đặc quyền hay phân phối có chọn lọc.

          Cần thường xuyên đôn đốc những người trung gian thi hành nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất. Điều cơ bản là phải đạt được sự hợp tác từ phía các đại lý. Để thực hiện này thông thường các công ty sử dụng biện pháp vừa đánh vừa xoa. Những tác nhân động viên tích cực là chiết khấu bán hàng cao hơn, những hợp đồng với điều kiện ưu đãi, tiền thưởng bù trừ cho việc quảng cáo và trưng bày hàng, tổ chức thi bán hàng giỏi. công ty thành lập một bộ phận đặc trách, gọi là ban kế hoạch công tác với những người phân phối cũng như soạn thảo các chương trình khuyến mãi nhằm hỗ trợ các đại lý tận dụng hết khả năng của mình. Cùng với các đại lý ban này sẽ đề ra những mục tiêu thương mại cần phấn đấu thực hiện, xác định mức độ dự trữ hàng cần thiết, soạn thảo các kế hoạch sử dụng mặt bằng kinh doanh và trang trí những mặt bằng đó để quảng các hàng, xây dựng những yêu cầu huấn luyện nhân viên bán hàng, lập kế hoạch quảng cáo và kích thích tiêu thụ. Mục đích của nhà máy này là để làm cho những đại lý thấy rõ rằng họ kiếm đựoc tiền là do họ là một bộ phận của hệ thống đại lý.

          Tuy nhiên  nhà máy cũng cần phải thiết lập riêng cho mình những điểm bán hàng để giúp cho việc nắm bắt thông tin thị trường tốt hơn, dễ dàng quản lý hơn cũng như không bị sức ép từ phía các đại lý khi họ có quá nhiều yêu sách. Mặt khác chính những điểm bán hàng này sẽ thúc đẩy các đại lý phải nỗ lực trong việc bán hàng nếu không họ sẽ bị sa thải.

 

Công tác lựa chọn sản phẩm thích ứng của Nhà máy

Do đặc điểm của Nhà máy không chủ yếu là sản xuất  và lắp ráp xe ôtô , nên Nhà máy cần có sự lựa chn những sản phẩm chiếm ưu thế của mình để phát triển tăng khả năng cạnh tranh, Mà trong những năm gần đây thì việc lựa chọn này là rất khó xac định cần có sự lựa chọn chiến lược lâu dài trong 1 vài năm đầu có thể gặp nhiều khó khăn. Việc  phát triển sản xuất và lắp giáp xe tải nhẹ là dựa trên kết quả nghiên cứu và phân tích thị trường tiêu thụ. Tuy vậy việc nghiên cứu và phân tích thị  trường của Nhà máy còn mang đậm tính chủ quan, phỏng đoán thiếu cơ sở khoa học. Do đó, nhiều lần Nhà máy để mất khách hàng vì không có xe giao, doanh số tiêu thụ thấp hoặc có khi lượng xe tồn đọng nhiều.

Chính sách giá của Nhà máy:

Với chức năng là Công ty con của tổng Công ty cơ khí GTVT và là Công ty sản xuất, Nhà máy cơ khí công trình  không thể sử dụng một chính sách giá linh hoạt, nhạy bén trong công tác tiêu thụ. Nhà máy mở đại lý bán với giá bán lẻ không có chiết khấu, giảm giá hay hoa hồng. Đối với khu vực thị trường truyền thống hay tiềm năng, khách hàng thường xuyên hay tiềm năng, Nhà máy áp dụng chính sách giá đối với các loại xe của Nhà máy đúng như yêu cầu của Tổng Công ty cơ khí GTVT đưa ra, cụ thể như sau:

Loại xe	Giá (Triệu đồng)
Xe tải: 1 tấn đến 1.5 tấn	125->150
Xe tải: 1.5 tấn đến 2.5 tấn	220
Xe tải:>2.5 đến 5 tấn	>250

Do Nhà máy tuân thủ chính sách giá của Tổng Công ty cơ khí GTVT một cách cứng nhắc trong khi các Công ty khác không thực hiện chíng sách này nên Nhà máy đã để mất nhiều khách hàng mặc dù về phong cách và chất lượng phục vụ có thể hơn các Công ty khác. Điều đó dẫn đến số lượng xe bán ra cũng như doanh số dịch vụ so với các Công ty khác còn thấp.

Mặt khác do quan điểm của Công ty là tập trung và khuyến khích bán lẻ nên Nhà máy chưa xây dựng cho mình một chính sách giá linh hoạt cho khách hàng mua với số lượng lớn và khách hàng mua nhiều lần. Mặc dù Nhà máy đã có quan tâm ưu tiên đối với khách hàng mua với số lượng lớn, nhưng lại chưa quan tâm, chú trọng đến việc khai thác đối tượng khách hàng này. Chính vì vậy, một số khách hàng đã chuyển sang mua xe của các công ty khác như: Công ty cơ khí 1-5, Công ty ô tô Hoà Bình, Công ty ô tô Hoàng Trà… và các hãng xe nước ngoài khác.

 

Thực trạng của doanh nghiệp

           Qua phân tích những số liệu trong một vài năm gần đây ta thấy doanh nghiệp có những kết quả đáng mừng.Nhưng cũng phải lưu ý rằng với qui mô của nhà máy là khá lớn nhưng lượng xe tải bán ra là còn rất khiêm tốn.

          Mặt khác từ bảng kết quả sản xuất kinh doanh ta thấy công việc sản xuất kinh doanh rất hiệu quả nhưng những con số này còn rất nhỏ bé so với các doanh nghiệp cùng nghành.Cùng với những kết quả còn rất khiêm tốn thì sức cạnh tranh của nhà máy là rất thấp so với những doanh nghiệp khác.Vậy chúng ta sẽ tìm hiểu tiếp về nguyên nhân tình trạng này và tìm  ra những biện pháp giải quyết thực trạng của doanh nghiêp,có những chính sách và chiến lược lâu dài. Mặc dù doanh nghiệp cũng  đã có những chính sách để khắc phục tình trạng trên. Nhưng mà thế vẫn là chưa đủ với Nhà máy, kết quả vẫn còn yếu, hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhóm sản phẩm ô tô tải nhẹ  có khả năng cạnh tranh trên thị trường là còn kém. Chúng ta cần những  biện pháp  hiệu hơn nữa.