muabanxe4banh

Hình thành phòng Marketing chuyên trách nhằm nâng cao chất lượng nghiên cứu và dự báo thị trường

 

          Thị trường tiêu thụ có vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Để thúc đẩy quá trình tiêu thụ và thục hiện tốt các chính sách hổ trợ tiêu thụ, doanh nghiệp cần phải hiểu tính chất của mổi thị trường, muốn vậy phải thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường. Việc này chỉ có thể làm được tốt nhất khi doanh nghiệp có phòng Marketing chuyên trách.

          -Mục đích:Việc lập phòng Marketing chuyên trách thể hiện quy mô của Nhà máy tăng lên, Nhà máy cần lập phòng Marketing để nghiên cứu sâu hơn về hoạt động Marketing. Phòng Marketing là nơi thực hiện những nhiệm vụ nghiên cứu những nhu cầuvà mong muốn của khách hàng trên những khu thị trường đã được xác định rõ ràng là nơi doanh nghiệp thấy được khách hàng cần gì? Số lượng bao nhiêu? và Chất lượng thế nào?

          -Nội dung: Hiện nay, Nhà máy cơ khí công trình  chưa có phòng Marketing chuyên trách, hoạt động Marketing được giao cho Phòng Kinh doanh thực hiện.

          Tuy kết quả hoạt động tiêu thụ của Nhà máy khá tốt, song đó là do nhu cầu của khách hàng tăng đột biến trong những năm gần đây. Hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường ở Nhà máy chưa được tiến hành đồng bộ. Công tác dự báo vẫn còn mang tính chất định tính, chưa có công cụ định lượng một cách chính xác và khoa học, do đó vẩn chưa lượng hoá đuợc sự ảnh hưởng của các nhân tố nên chưa đánh giá được chính xác về thị trường tiêu thụ. Nguyên nhân là do Công ty thiếu thông tin về thị trường tiêu thụ, mà sâu xa của nó là Công ty chưa có phòng Marketing độc lập để nghiên cứu hoạt động này.

          -Phương thức thực hiên:Theo tôi, để nâng cao chất lượng nghiên cứu và dự báo thị trường nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ, Công ty nên tách phòng Kinh doanh thành hai phòng: Phòng Bán hàng và Phòng Marketing. Phòng Marketing nên lấy luôn các nhân viên thuộc bộ phận nghiên cứu thị trường của Phòng Kinh doanh cũ.

          Có thể cụ thể hoá ý tưởng thành lập phòng Maketing ở Nhà máy cơ khí công trình bằng sơ đồ sau đây:

Phòng Maketing chuyên trách của Nhà máy cơ khí công trình

          Như vậy, ban đầu công ty có 4 nhân viên thuộc bộ phận thị trường của phòng Kinh doanh cũ. Theo tôi nên tuyển thêm 4 nhân viên mới để phòng Marketing có 8 nhân viên, chia làm 3 nhóm:

          – Nhóm 1: Chịu trách nhiệm nghiên cứu Marketing.

          – Nhóm 2: Chịu trách nhiệm về lĩnh vực quảng cáo

– Nhóm 3: Chịu trách nhiệm về các hoạt động kích thích tiêu thụ

          + Đối với nhóm 1: Nên gồm 4 người có khả năng, kinh nghiệm trong việc điều tra, phân tích thị trường, chia ra nghiên cứu các  thị trường chủ yếu của Nhà máy như; Thị trường miền Bắc (tập trung nghiên cứu thị trường Hà nội, Hải dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Thanh Hoá) và thị trường miền Trung (tập trung vào thị trường Vinh Huế, Đà Nẵng). Đối với thị trường miền Bắc cần 3 người làm công tác nghiên cứu, phân tích và dự báo; Thị trường miền Trung sẽ do nhân viên còn lại đảm nhận. Nhóm này, Nhà máy nên tận dụng nhân viên phòng kinh doanh cũ, vì trước đây họ đã có kinh nghiệm làm công tác này. Đồng thời, Công ty nên tổ chức một lớp học ngắn ngày trong thời gian 3 tháng để bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ của các nhân viên này trong việc thực hiện công tác nghiên cứu, dự báo nhu cầu xe ô tô do Công ty lắp ráp, và đây là bộ phận đầu tiên cung cấp các thông tin cho tất cả các phòng ban khác hoạt động.

Công ty nên tạo điều kiện cho nhóm 1 có thêm nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng để thu nhận được các thông tin phản hồi từ phía khách hàng và nhiều hình thức khác nhau. Cụ thể:

• Tổ chức các buổi hội nghị gặp mặt khách hàng, khoảng 2 lần trong 1 năm, vào cuối quý II và quý IV. Sau các đợt khuyến mại mùa Hè, khuyến mại mùa Xuân của Công ty để lắng nghe ý kiến của khách hàng.
• Gửi phiếu điều tra đến các khách hàng đã sử dụng xe của Nhà máy để thu thập thông tin phản hồi của họ về chất lượng xe, chất lượng dịch vụ mà Công ty cung cấp.
• Đặt các hòm thư góp ý tại Showroom và tổ chức đường dây điện thoại nóng để lắng nghe các ý kiến của khách hàng.

+ Nhóm 2 : Chịu trách nhiệm về thiết kế các chương trình quảng cáo trên Truyền hình, trên Báo chí, trên mạng Internet, biển quảng cáo…Nhóm này phải làm nên các chương trình hấp dẫn, thu hút và thống nhất ý kiến với ban Lãnh đạo Nhà máy, đồng thời cần phải lo công tác thuê phương tiện thông tin để quảng cáo. Nhóm này nên gồm 2 nhân viên được tuyển mới, những người này cần phải có kinh nghiệm, khả năng về mỹ thuật, tâm lý (nắm bắt nhanh tâm lý khách hàng)và có tư duy kinh tế (kiến thứcMarketing vững).

 + Nhóm 3 : gồm 2 người được tuyển mới để phụ trách về hoạt động hổ trợ tiêu thụ như: Nghiên cứu nhu cầu khách hàng về chất lượng các dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa kỹ thuật và cung cấp phụ tùng thay thế…để đề xuất với ban Lãnh đạo Nhà máy có những biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán, thu hút thêm khách hàng đến với trạm dịch vụ Công ty. Từ đó , Nhà máy cơ khí công trình  có điều kiện thúc đẩy hoạt động bán xe trên thị trường.

Để thực hiện được giải pháp trên, Công ty cần đảm bảo đủ vốn để chi phí cho các khoản sau:

Chi phí cho việc trả lương cho 8 nhân viên và 1 Trưởng phòng. Như vậy, tổng cộng là 9 nhân viên với mức lương bình quân 2.550.000đ/tháng/người.

Vậy tổng số tiền cả năm là:

Tổng số tiền lương = 12 x 9 x2.550.000 = 275.400.000đ.

Chi phí cho tổ chức hội nghị Khách hàng: Mỗi năm 2 lần và mỗi lần hết 20.000.000đ.   Nên số tiền phải chi =  40.000.000đ.

Chi phí cho nhân viên đi học:       25.000.000đ.

Chi phí làm phiếu điều tra:           20.000.000đ.

Chi phí mua sắm bàn ngế thiết bị văn phòng:  70.000.000đ

Tổng cộng chi phí cho việc lập phòng Marketing riêng: 430400000đ

          Nếu thực hiện tốt giả pháp này, Nhà mày cơ khí công trình sẽ có điều kiện nghiên cứu sâu hơn thị trường, thấy rõ các vấn đề nảy sinh, đồng thời hoạt động Marketing cũng được đánh giá cao hơn, giúp Nhà máy cập nhật các thông tin về thị trường nhanh hơn, từ đó có những sửa đổi nhanh hơn trong các quy định, tránh những sai sót không đáng có. Qua đó, Nhà mày cơ khí công trình có thể dự báo chính xác lượng xe tiêu thụ, tạo điều kiện tăng thị phần của Nhà mày cơ khí công trình và hình ảnh uy tín của Nhà mày cơ khí công trình ngày càng cao trong mắt Khách hàng, doanh thu tiêu thụ năm 2007 sẽ tăng so với năm 2006. Để thực hiện được giải pháp này, đòi hỏi Nhà mày cơ khí công trình phải đáp ứng được các điều kiện sau:

– Đổi mới nhận thức của các cấp quản trị và nhân viên về tầm quan trọng của công tác nghiên cứu thị trường cũng như việc thành lập phòng Marketing chuyên trách.

– Cần có lượng vốn đủ lớn để chi cho các hoạt động của phòng Marketing vì phòng Marketing là phòng cần nhiều chi phí nhất trong việc thực hiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm.

 

Nhà máy cơ khí công trình nên sử dụng chính sách giá linh hoạt trong hoạt động tiêu thụ

Mục đích:Giá cả có một vị trí đặc biệt trong quá trình tái sản xuất, nó là khâu cuối cùng và có thể hiện kết quả của các khâu khác. Giá cả thể hiện sự tranh giành về lợi ích kinh tế và vị trí độc quyền. Nói cách khác, giá cả có vị trí to lớn trong cạnh tranh trên thị trường. Do đó, cần xây dựng một chiến lược giá phù hợp  mới bảo đảm cho doanh nghiệp kinh doanh có lãi, chiếm lĩnh thị trường và có hiệu quả cao.

-Nội dung:Thực tế, với chức năng là Nhà máy lắp ráp xe ô tô, Nhà mày cơ khí công trình chưa linh hoạt trong giá bán của mình. Đó là bán lẻ không có chiết khấu, giảm giá hay hoa hồng. Bên cạnh đó Công ty chỉ tập trung bán lẻ cho các cá nhân hay tập thể có nhu cầu mua xe làm phương tiện chuyên chở, Nhà máy áp dụng rất chậm chính sách giá linh hoạt đối với khách hàng mua số lượng lớn, mua nhiều lần. Vì lý do này mà một số khách hàng đã chuyển sang mua xe của các Công ty khác như: Công ty ô tô Vinaxuki,Công ty cơ khí 1-5, Công ty ô tô Hoà bình, Công ty ô tô hoàng trà…đặc biệt là cua các hãng liên doanh nước ngoài như: Trung quốc , Hàn quốc…

-Phương thức thực hiện: Theo tôi, hiện nay giá cả của mặt hàng xe ô tô nói riêng và các mặt hàng khác nói chung thay đổi rất nhanh. Điều này đòi hỏi Nhà máy phải liên tục cập nhật thông tin về tình hình giá cả của thị trường để có những thay đổi tương ứng, tránh để đối thủ cạnh tranh về giá.

Nhà máy không nên áp dụng một mức giá đồng nhất với tất cả các đối tượng khách hàng mà nên có sự chênh lệch đối với các khách hàng khác nhau. Trên cơ sở giá bán của mình Nhà máy nên áp dụng linh hoạt với các khu vực thị trường khác nhau.

Đối với thị trường các tỉnh phía Bắc và thị trường Miền Trung là thị trường còn nhạy cảm với giá, Công ty nên giảm giá đi 1-1.2% so với giá bán bình thường của Nhà máy đối với các loại xe tải nặng và 0.5% đối với các loại xe tải nhẹ.

Tại thị trường Hải Dương và Hà nội, đây là thị trường chính của Công ty, người tiêu dùng quan tâm nhiều đến các yếu tố khác ngoài yếu tố giá, ví dụ như: Yêu cầu vè màu sơn xe, nội thất xe tải,  chất lượng..Mặt khác, do Nhà máy đóng tại Hà Nội nên Nhà máy có điều kiện tốt nhất để thực hiện các dịch vụ hỗ trợ cho hoạt động bán và sau bán. Do vậy, Nhà máy không cần giảm giá mà bán với mức giá bình thường. Thậm chí kết hợp tăng giá nhẹ và thực hiện tốt các dịch vụ sau bán vào các thời điểm tiêu thụ xe tốt là quý II và quý IV hàng năm.

Theo tôi, Công ty nên chủ động, áp dụng nhanh mức giá linh hoạt bên trong việc bán xe của Nhà máy và tuỳ vào từng thị trường cụ thể, từng đối tượng khách hàng, theo biến động của cung- cầu trên thị trường và tuỳ vào tính thời vụ. Công ty cũng nên áp dụng biện pháp “đảogiá” đối với từng loại xe bán trong hoạt động tiêu thụ của mình.

Về hoạt động chiết khấu, Công ty cũng nên sử dụng các loại chiết khấu như chiết khấu theo số lượng mua và chiết khấu cộng dồn vào cuối năm  và áp dụng linh hoạt cho các đối tượng khách hàng khác nhau. Đặc biệt chú trọng đến các đối tượng khách hàng là các cơ quan nhà nước, khách hàng thường xuyên, khách hàng là người mua với số lượng lớn.

          Với khách hàng mua số lượng lớn và có giá trị hơn 300 triệu đồng, Công ty nên khuyến mại 0.5% giá tiền mua xe.

          Với khách hàng mua xe trị giá trên 200 triệu, Công ty nên áp dụng mức giảm 0.4%.

          Với khách hàng mua lẻ đối với các loại xecó giá trị nhỏ hơn 200 triệu đồng, Công ty nên tặng cho khách hàng một phiếu mua hàng có giá trị dài hạn để có thể hưởng chiết khấu cộng dồn nếu khách hàng mua xe nhiều lần, đồng thời tặng một món quà nhỏ dùng để trang trí nội thất xe . Nếu thực hiện giải pháp này, Nhà máy không những giữ vững được khách hàng truyền thống mà còn thu hút được nhiều khách hàng mới. Góp phần tăng số lượng xe tiêu thụ, tăng doanh thu lợi nhuận và tăng thị phần của Nhà máy cơ khí công trình trên thị trường xe khách trong nước. Ngoài ra nó sẽ tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái, toại nguyện khi mua được xe có chất lượng tốt, giá cả phù hợp và cung cách phục vụ của Công ty.

          Trước mắt, hiệu quả của giải pháp này là giúp thị phần Nhà máy  cơ khí công trình tăng lên 10% so vớí 4% năm 2006, lượng xe bán tăng kéo theo doanh thu tiêu thụ xe tăng lên130% so với năm 2006. Lâu dài, nó sẽ tạo cho Công ty một cơ cấu giá linh hoạt, hợp lý, phù hợp với nhiều thị trường, phục vụ cho nhiều đối tượng khách hàng, nhờ đó nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ của Nhà máy

          Để thực hiện được giải pháp này, trước tiên Nhà máy cơ khí công trình cần kiến nghị với tổng Công ty cơ khí GTVT-Bộ GTVT về chính sách giá, tạo điều kiện để Nhà máy có thể chủ động về giá trong tiêu thụ xe ô tô. Ngoài ra,  Nhà máy cần có biện pháp huy động vốn để trang trải cho rủi ro về giá. Đào tạo đội ngũ cán bộ phục vụ cho công tác định giá, xác định cơ cấu giá hợp lý phù hợp với từng thị trường và từng đối tượng khách hàng.

 

Phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường

              Như đã phân tích  ở trên, Nhà máy cơ khí công trình  không phải là một trong những đơn vị hàng đầu trong ngành sản xuât và lắp ráp ô tô của Việt Nam , với việc chiếm lĩnh thị trường tương đối nhỏ. Nhưng không vì thế mà doanh  nghiệp không phải là đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp khác, mặt khác trên thị trường Việt Nam  thì không doanh nghiệp nào là độc quyền cả. Do đó, họ có các đối thủ cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi, hơn nữa vị thế của họ như vậy khiến các đối thủ  khác muốn xoá bỏ  các đối thủ khác. Do đó nhà máy cần quan tâm đến các đối thủ cạnh tranh của mình cả hiện tại lẫn tương lai để có thể tránh được những rủi ro sau này.

                Hiện nay, chỉ trong Tổng công ty công nghiệp ôtô Việt Nam đã có trên 30 công ty thành viên hoạt động trên lĩnh vực ô tô  và còn hàng loạt các doanh nghiệp tư nhân, các doanh nghiệp ô tô liên doanh với nước ngoài. Ngoài ra còn có nhiều nhà máy xí nghiệp đang trong giai xây dựng, sắp đưa vào hoạt động và những nhà máy này có một tiềm  năng rất lớn, đó cũng chính là đối thủ tiềm  ẩn của doanh nghiệp.Tuy nhiên , Nhà máy cũng không thể quan tâm một cách sâu sắc đến tất cả các đối thủ cạnh tranh đó được vì như thế thì rất tốn kém về chi phí mà lại còn phân tán về lực lượng. Do đó Nhà máy cần xác định cho mình các đối thủ cạnh tranh chính  trong lĩnh vực ô tô tải nhẹ để có thể tập trung vào tìm  hiểu hoạt động của họ nhằm  tăng khả cho mình cũng như tránh được các rủ ro lớn sau này. Hiện  nay, Nhà máy xác định những đối thủ cạnh tranh chính của mình là: Công ty cơ khí ô tô 3_2, công ty liên doanh ô tô Hoa Bình , công  ty ô tô Vinaxuki, Công ty ô tô Cửu Long, công ty  cơ khí  ôtô  1_5 :     

             Công ty liên doanh Hoà Bình : tiền thân của công ty liên doanh ô tô Hoà Bình là nhà máy ô tô Hoà Bình trực thuộc Bộ giao thông vận tải. Đây là công ty đầu tiên trong ngành công nghiệp  ôtô Viêt Nam  tiến hành liên doanh với ô tô nước ngoài , điều đặc biệt hơn nữa  là công ty liên doanh nước ngoài  từ những năm 1992 khi Việt Nam  mới chuyển đổi cơ chế từ kinh tế kế hoạch sang kinh tế thị trường có sự định hướng xã hội chủ nghĩa. Điều đó chứng tỏ sự nhanh nhạy của công ty khi lắm  bắt và thích nghi với thời cuộc. Công ty liên doanh ô tô Hoà  Bình là sự hợp tác của ba đối tác, đó là Nhà máy ô tô Hoà Bình, công ty Columbian Motors Corporation của Philipin và công ty Nichimen  Corporation của Nhật Bản có tên viết tắt là:VMC. Do là công ty liên doanh nên công ty ô tô Hoà Bình có lợi thế rất lớn về tài chính, khi mới thành lập tổng số vốn đầu tư của công ty là 33.150.000 USD, một số vốn khá lớn. Điều đó cho thấy tiềm lực tài chính của công ty là khá mạnh. Chức năng chính của công ty là sản xuất, lắp ráp ô tô tiến tới chế tạo xe buýt, xe tải nhẹ, xe du lịch …. Do là công ty liên doanh nên cơ cấu tổ chức của công ty rất quy củ và cũng rất năng động tạo điều kiệnc ho việc quản lý tốt hơn. Việc tuyển  chọn cán bộ công nhân viên cũng theo quy chuẩn cảu liên doanh nên độ ngũ lao động có trình độ  tương đối cao. Hàng nănm lợi nhuận  thu đựơc của công ty tương đối lớn , cụ thể : trong năm  công ty có lợi nhuận là 1.500.000USD, trong các năm sau lợi nhuận luôn cao hơn năm trước, trong năm  2004 là 2.710.000 USD và trong năm 2005 là 2.800.000 USD. Qua đó cho thấy sự liên doanh của công ty là rất hiệu quả. Hiện nay, công ty đã có một nhà máy lắp ráp với tổng diện tích gần 5 ha gồm 35000 m2 nhà xưởng với công suất là 2000 chiếc xe/ tháng, 4 trung tâm ô tô lớn tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Ngoài ra công ty còn xây dung một hệ thống đại lý bán hàng, bảo hành bảo dưỡng ở 24 thành phố và các tỉnh trong cả nước. Từ những năm 1994 công ty liên doanh Hoà Bình đã đưa nhà xưởng sản xuất và lắp ráp CKD và SKD vào hoạt động. Đây là mtột trong những thách thức không nhỏ đối với các đối thủ cạnh tranh trong ngành sản xuất và lắp ráp ô tô nói chung và Nhà máy cơ khí công trình nói riêng vì khi tíên hành sản xuất ô tô thì phần quan trọng nhất là động cơ của ô tô là các loại CKD và SKD mà những loại này chúng ta chủ yếu  nhập từ nước ngoài.

Qua những thông tin nhận được, chúng ta thấy rằng công ty liên doanh ô tô Hoà Bình là một đối thủ cạnh tranh rât lớn của  Nhà máy không chỉ hiện tại mà còn sau này. Đó là một thách thức không nhỏ đối với nhà máy để có thể duy trì vị thế của mình trên thị trường khi có đối thủ lớn như vậy và đặc biệt trong thời gian mở cửa nền kinh tế thì khó khăn của nhà máy lại càng tăng lên.

             Ngoài ra con các đối thủ khác như nhà máy ô tô Cửu Long và Trường Hải,  công ty ô tô LIFAN… cũng là những đối thủ cạnh tranh rât lớn và có tiềm năng cần Nhà máy quan tâm và xem xét.

Như vậy qua xem  xét và tìm hiểu một số thông tin về các đối thủ cạnh tranh chủ yếu cua Nhà máy , chúng ta thấy rằng các công ty đó là những đối thủ lớn và tiềm  năng. Chúng ta thấy hiện tại sức cạnh tranh của Nhà máy là kém  hơn nhiều so với những công ty nói trên nhưng không phải Nhà  máy không có những lợi thế riêng của mình để có thể đứng vững trên thị trường Việt Nam.

              

 

Thực trạng của doanh nghiệp

           Qua phân tích những số liệu trong một vài năm gần đây ta thấy doanh nghiệp có những kết quả đáng mừng.Nhưng cũng phải lưu ý rằng với qui mô của nhà máy là khá lớn nhưng lượng xe tải bán ra là còn rất khiêm tốn.

          Mặt khác từ bảng kết quả sản xuất kinh doanh ta thấy công việc sản xuất kinh doanh rất hiệu quả nhưng những con số này còn rất nhỏ bé so với các doanh nghiệp cùng nghành.Cùng với những kết quả còn rất khiêm tốn thì sức cạnh tranh của nhà máy là rất thấp so với những doanh nghiệp khác.Vậy chúng ta sẽ tìm hiểu tiếp về nguyên nhân tình trạng này và tìm  ra những biện pháp giải quyết thực trạng của doanh nghiêp,có những chính sách và chiến lược lâu dài. Mặc dù doanh nghiệp cũng  đã có những chính sách để khắc phục tình trạng trên. Nhưng mà thế vẫn là chưa đủ với Nhà máy, kết quả vẫn còn yếu, hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhóm sản phẩm ô tô tải nhẹ  có khả năng cạnh tranh trên thị trường là còn kém. Chúng ta cần những  biện pháp  hiệu hơn nữa.

 

Công tác lựa chọn sản phẩm thích ứng của Nhà máy

Do đặc điểm của Nhà máy không chủ yếu là sản xuất  và lắp ráp xe ôtô , nên Nhà máy cần có sự lựa chn những sản phẩm chiếm ưu thế của mình để phát triển tăng khả năng cạnh tranh, Mà trong những năm gần đây thì việc lựa chọn này là rất khó xac định cần có sự lựa chọn chiến lược lâu dài trong 1 vài năm đầu có thể gặp nhiều khó khăn. Việc  phát triển sản xuất và lắp giáp xe tải nhẹ là dựa trên kết quả nghiên cứu và phân tích thị trường tiêu thụ. Tuy vậy việc nghiên cứu và phân tích thị  trường của Nhà máy còn mang đậm tính chủ quan, phỏng đoán thiếu cơ sở khoa học. Do đó, nhiều lần Nhà máy để mất khách hàng vì không có xe giao, doanh số tiêu thụ thấp hoặc có khi lượng xe tồn đọng nhiều.

Chính sách giá của Nhà máy:

Với chức năng là Công ty con của tổng Công ty cơ khí GTVT và là Công ty sản xuất, Nhà máy cơ khí công trình  không thể sử dụng một chính sách giá linh hoạt, nhạy bén trong công tác tiêu thụ. Nhà máy mở đại lý bán với giá bán lẻ không có chiết khấu, giảm giá hay hoa hồng. Đối với khu vực thị trường truyền thống hay tiềm năng, khách hàng thường xuyên hay tiềm năng, Nhà máy áp dụng chính sách giá đối với các loại xe của Nhà máy đúng như yêu cầu của Tổng Công ty cơ khí GTVT đưa ra, cụ thể như sau:

Loại xe	Giá (Triệu đồng)
Xe tải: 1 tấn đến 1.5 tấn	125->150
Xe tải: 1.5 tấn đến 2.5 tấn	220
Xe tải:>2.5 đến 5 tấn	>250

Do Nhà máy tuân thủ chính sách giá của Tổng Công ty cơ khí GTVT một cách cứng nhắc trong khi các Công ty khác không thực hiện chíng sách này nên Nhà máy đã để mất nhiều khách hàng mặc dù về phong cách và chất lượng phục vụ có thể hơn các Công ty khác. Điều đó dẫn đến số lượng xe bán ra cũng như doanh số dịch vụ so với các Công ty khác còn thấp.

Mặt khác do quan điểm của Công ty là tập trung và khuyến khích bán lẻ nên Nhà máy chưa xây dựng cho mình một chính sách giá linh hoạt cho khách hàng mua với số lượng lớn và khách hàng mua nhiều lần. Mặc dù Nhà máy đã có quan tâm ưu tiên đối với khách hàng mua với số lượng lớn, nhưng lại chưa quan tâm, chú trọng đến việc khai thác đối tượng khách hàng này. Chính vì vậy, một số khách hàng đã chuyển sang mua xe của các công ty khác như: Công ty cơ khí 1-5, Công ty ô tô Hoà Bình, Công ty ô tô Hoàng Trà… và các hãng xe nước ngoài khác.

 

Tổ chức công tác tiêu thụ

Hiện nay doanh nghiệp cũng đang áp dụng hình thức bán hàng qua đại lý, một số liên doanh thì thành lập thêm phòng trưng bày và bán xe cho chính mình. Với hình thức bán hàng qua đại lý thì nhà máy sẽ tận dụng đựơc địa điểm, mối quan hệ của các đại lý cũng như giảm được chi phí mở đại lý tại các tỉnh và thành phố lớn. Các đại lý sẽ thay mặt công ty để thực hiện các chức năng sau:

• Nghiên cứu – thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi.
• Kích thích tiêu thụ – soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá.
• Thiết lập các mối quan hệ – tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những ngưòi mua tiềm ẩn.
• Hoàn thiện hàng hoá – làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu như bổ xung thêm các phụ kiện.
• Tiến hành thương lượng – những việc thoả thuận với nhau về gía cả và những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng.
• Tổ chức giao nhận xe và bảo quản, dự trữ xe.
• Thực hiện việc bảo hành, bảo dưỡng và sửa chữa xe sau khi đã giao cho khách hàng, giải quyết những khiếu nại từ khách hàng.
• Chấp nhận rủi ro – gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của bản thân đại lý.

          Như vậy, việc thực hiện năm chức năng đầu hỗ trợ cho việc ký kết các hợp đồng, còn việc  thực hiện ba chức năng sau thì hỗ trợ cho việc hoàn tất thương vụ đã ký kết.

          Để thực hiện việc tiêu thụ thì các công ty phải quyết định cơ cấu có hiệu quả nhất cho mình. Sau đó là việc quản lý tổ chức một cách có hiệu quả:

          Trước tiên các đại lý phải lên  kế hoạch  chiến lược cho việc phát triển mạng lưới phân phối. Sau đó phải nỗ lực tối đa để tuyển chọn những đại lý có thể đảm đương được công việc tại những địa điểm đã được định trước. Ngoài những đại lý chính các công ty cần thiết lập cho mình những người trung gian dự  bị cần thiết, hứa hẹn dành cho họ đặc quyền hay phân phối có chọn lọc.

          Cần thường xuyên đôn đốc những người trung gian thi hành nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất. Điều cơ bản là phải đạt được sự hợp tác từ phía các đại lý. Để thực hiện này thông thường các công ty sử dụng biện pháp vừa đánh vừa xoa. Những tác nhân động viên tích cực là chiết khấu bán hàng cao hơn, những hợp đồng với điều kiện ưu đãi, tiền thưởng bù trừ cho việc quảng cáo và trưng bày hàng, tổ chức thi bán hàng giỏi. công ty thành lập một bộ phận đặc trách, gọi là ban kế hoạch công tác với những người phân phối cũng như soạn thảo các chương trình khuyến mãi nhằm hỗ trợ các đại lý tận dụng hết khả năng của mình. Cùng với các đại lý ban này sẽ đề ra những mục tiêu thương mại cần phấn đấu thực hiện, xác định mức độ dự trữ hàng cần thiết, soạn thảo các kế hoạch sử dụng mặt bằng kinh doanh và trang trí những mặt bằng đó để quảng các hàng, xây dựng những yêu cầu huấn luyện nhân viên bán hàng, lập kế hoạch quảng cáo và kích thích tiêu thụ. Mục đích của nhà máy này là để làm cho những đại lý thấy rõ rằng họ kiếm đựoc tiền là do họ là một bộ phận của hệ thống đại lý.

          Tuy nhiên  nhà máy cũng cần phải thiết lập riêng cho mình những điểm bán hàng để giúp cho việc nắm bắt thông tin thị trường tốt hơn, dễ dàng quản lý hơn cũng như không bị sức ép từ phía các đại lý khi họ có quá nhiều yêu sách. Mặt khác chính những điểm bán hàng này sẽ thúc đẩy các đại lý phải nỗ lực trong việc bán hàng nếu không họ sẽ bị sa thải.

 

Công ty cơ khí ô tô 1-5

Công ty cơ khí ô tô 1-5: Là một trong những công ty thuộc ngành sản xuất và lắp ráp ô tô lớn nhất nước ta. Sản phẩm của công ty chuyên về ô tô khách, xe buýt, ô tô tải, và xe du lịch….Công ty được thành lập khá sớm và đã có nhiều thành tích trong hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm ô tô. Chính vì vậy họ có không ít kinh nghiệm và truyền thống trong việc sản xuất lắp ráp ô tô. Trong những năm gần đây do thị trường có sự thay đổi nhanh chóng nên Công ty đã có sự đầu tư theo chiều sâu nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Công ty ô tô 1-5 đã mạnh dạn đầu tư công nghệ mới vào sản xuất. Đơn vị đã đạt tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2000, là đơn vị anh hùng lao động, có đội ngũ công nhân lành nghề. Từ năm 2001 Công ty cơ khí ô tô 1/5 đã mạnh dạn đầu tư hơn 100 tỷ đồng trang trang thiết bị sản xuất, lắp ráp ôtô. Đến nay, tỷ lệ nội địa hóa ở mức cao so với nhiều doanh nghiệp ôtô khác ở trong nước.

Để hoạt động sản xuất ô tô không ngừng phát triển, công ty quyết tâm đầu tư 4 dây chuyền công nghệ mới; Phun keo xốp thành xe; Phun keo gầm xe chống rung; Phốt phát hoá vỏ xe; Sản xuất vật liệu composite phục vụ các chi tiết phức tạp trong xe, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. t¹o ra c«ng nghệ phun keo xốp về công ty kể: Công nghệ phun keo xốp thành xe thay thế công nghệ dán tấm xốp và lót tấm cao su trước đây. Phun keo xốp sẽ gắn kết thành xe, nóc xe và gầm xe thành một khối tạo sự bền vững cao và chống rung, chống ồn và chống nóng rất tốt. Sử dụng công nghệ này, giá thành chỉ cao hơn công nghệ cũ 0,3% nhưng độ bền vững tốt và thẩm mỹ cao hơn nhiều lần. Nhiều nước đã sử dụng công nghệ này, nhưng ngay ở Trung Quốc hoặc xe Daewoo và Hyudai cũng chưa áp dụng công nghệ này. Công nghệ phun keo xốp thành xe cũng được  “Việt hoá” bằng cách đưa vào chất phụ gia cho độ dính bám cao trong điều kiện khí hậu khắc nghiệt và độ ẩm rất cao ở nước ta.

Công cuộc đổi mới đã đem lại cho Công ty ô tô 1-5 một hào khí mới. một nếp sống công nghiệp hiện đại, mà hiệu quả là, kết thúc năm 2003, công ty đã đóng mới và tiêu thụ được 2.500 xe, chủ yếu là xe khách và xe buýt. Hiện xe do Công ty 1 – 5 sản xuất đã có mặt ở hầu khắp các địa phương trong cả nước. Công nhân có thu nhập bình quân 1.800.000 đồng/người/tháng, có kỹ sư thu nhập 4 – 5 triệu đồng/người/tháng.

Với kết quả tổng doanh thu năm 2003 hơn 887 tỷ đồng, Đại hội Đảng bộ công ty đã thông qua con số chỉ tiêu khiêm tốn cho năm 2004: Phấn đấu sản xuất 4.000 xe, tổng doanh thu 1.000 tỷ đồng.

(Tham khảo : http://www.moi.gov.vn)

Vậy qua phân tích một số tình hình của công ty cơ khí 1-5, cho chúng ta thấy công ty là một trong những đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Nhà máy. Và công ty này cũng chiếm đa phần thị trường  trên thị trường Việt Nam. Công ty 1-5 không chỉ là đối thủ cạnh tranh của Nhà máy mà con là người đàn anh để chúng ta học hỏi kinh nghiệm trong việc sản xuất và lắp ráp ô tô.

 

Tình hình tiêu thụ theo  khu vực thị trường

Với thị trường Việt Nam rộng  lớn như vậy, để có thể chiếm lĩnh được thị trường và thuận tiện cho việc tiêu thụ sản phẩm trên cả nước các doanh nghiệp  sản xuất và lắp ráp ô tô phải cạnh tranh với nhau gay gắt để có được thị trường tiêu thụ lớn nhất có thể. Nhà máy cơ khí công trình đã và đang cố gắng từng bước chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ trên cả nước để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi về phương tiện giao thông vận tải của  nhân dân. Hiện nay,các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của NHà máy là cả 3 miền : Tại miền Bắc :công ty cơ khí ô tô 3-2, công ty liên doanh ô tô Hoà Bình , Vinaxuki,công ty cơ khí 1-5,LIFAN….Tại miền Trung :công ty cơ khí ô tô Đà Nẵng, công ty cơ khí ô tô Thừa Thiên Huế… Tại miền Nam là :công ty cơ khí ô tô Sài Gòn, công ty ô tô MeKông, Nhà máy ô tô Cửu Long..

Chúng ta thấy trên thị trường có rất nhiều các công ty sản xuất và lắp ráp  ô tô với công suất lớn  có uy tín trên thị trường. Bình quân công suất của các công ty là trên 5000 chiếc xe trên  năm và một số doanh nghiệp thì công suất này có thể lớn hơn rất nhiều. Tuy nhiên,  như đã phân tích ở trên, hiện nay Nhà máy cũng là  một trong những đơn vị có thể cung cấp cho thị trường một số lượng lớn về xe tải nhẹ. ở cả ba miềm thì Nhà máy đều có văn phòng đại diện. Nhưng tại miền Trung và Nam thì văn phòng đại diện cho các sản phẩm khác của Nhà máy còn về đại  lý ô tô thì ít chưa nhiều vẫn chủ yếu là ở miền Bắc.

Miền Bắc là một thị trường quan trọng của Nhà máy và một trong những thị trường lớn nhất và chủ yếu nhất của Nhà máy trong tổng số sản phẩm tiêu thụ của cả 3 miền. Tại miền Bắc thì ta thấy số lượng tiêu thụ ở các tỉnh thành là hoàn bấp bênh và không ổn định. Cụ thể trong năm 2004 thị trường lớn nhất của nhà máy  tại miền Bắc là Hà Nội  sau đó đến tỉnh Hải Dương và cuối cùng là thành phố Hải Phòng. Nhưng sau đến năm 2005 thì lượng bán sán phẩm tại thị tường trên  đã có sự thay đổi :lượng bán trên thị trường Hà Nội đã giảm  không còn dẫn đầu và thị trường Hải Dương dã tăng thêm  10% và trong năm này thì sản phẩm của Nhà máy đã phát triển  ra  tỉnh Quảng Ninh. Đây chứng  tỏ Nhà máy cố gắng nhân rộng  thị trường tiêu thụ sản phẩm. Năm 2006  thì lượng bán  trên thị trường Hải Dương là tăng và chiếm 1/2  thị trường Bắc  và thị trường Hà Nội giảm xuống còn 20% trên thị trường tiêu thụ Miền Bắc. Còn thị trường Hải Phòng và Quảng Ninh vẩn ổn định trong  2 năm vừa qua. Qua bảng số liệu trên ta thấy được thị trường tiềm năng và có khả năng thanh toán tại miền Bắc là ở đầu tư đó Nhà máy có chính sách phát triển riêng cho từng vùng, từng miền  sao cho hợp lý. Chúng ta thấy sau 3 năm thì lượng bán ỏ tỉnh Hải Dương liên tục tăng  còn ở Hà Nội liên  tục giảm đi. Điều này  một phần là do tâm lý tiêu dùng  của mỗi vùng và sự cạnh tranh  của  từng thị trường là có sự khác nhau.

Trên thị trường miền Trung và miền Nam : Hai thị trường  này , số lượng tiêu thụ còn tương đối nhỏ, thường được tiêu thụ kèm với các sản phẩm  khác của nhà máy: như các trạm trộn bê tông của nhà máy và các sản phẩm khác. Trên hai thị trường do mặt địa lý  và khoảng cách nên  Nhà máy còn ít đại lý bán trên hai thị trường này, đây  có thể nói  là nguyên nhân làm cho doanh nghiệp có ít sản phẩm trên hai thị trường này. Trong những  năm  tới doanh nghiệp cần có chính sách phát triển sản phẩm trên hai thị trường này vì hai thị trường này là hai thị trường lớn cho việc phát triển sản phẩm ô tô tải nhẹ.

 

Để ngành công nghiệp ôtô phát triển cần có 3 yếu tố là kỹ thuật, con người và thị trường. Việt Nam có 2 yếu tố là con người và thị trường, nhưng thực tế chúng ta đã không có kế hoạch thực hiện. Cụ thể là thị trường rất tiềm năng nhưng hiện tại thì quá nhỏ hẹp. Giá xe quá cao không phù hợp với khả năng thanh toán của đại bộ phận người tiêu dùng. Hệ thống hạ tầng thì yếu kém không đáp ứng cho thị trường ôtô phát triển. Con người thì thiếu và không được đào tạo bài bản.

Bên cạnh đó chính sách  thuế đang xây dựng bởi những người không am hiểu về ôtô. Ông  Đinh Văn Đính – Trưởng ban cơ khí Tập đoàn Than Khoáng sản Việt Nam cho biết chúng ta luôn muốn phát triển công nghiệp ôtô, muốn có một ngành công nghiệp ôtô mạnh. Để làm được điều đó, đòi hỏi phải có thị trường quy mô lớn. Nhưng  ngược lại, ta lại dùng thuế tiêu thụ đặc biệt tới 50% để hạn chế tiêu dùng ôtô. 

Theo ông Ngô Văn Trụ, Phó vụ trưởng vụ Cơ khí luyện kim và hoá chất (Bộ Công thương), để phát triển công nghiệp ôtô, điều mấu chốt ở đây là vấn đề nội địa hoá. Nhưng hiện nay ngành công nghiệp phụ trợ Việt Nam phát triển kém. Chúng ta mới có 40 DN đầu tư nước ngoài và 30 doanh nghiệp trong nước tham gia sản xuất linh kiện ôtô và chủ yếu sản xuất các phụ tùng đơn giản như: săm, lốp, ghế, ắc quy, dây điện… Công nghiệp phụ trợ muốn phát triển thì phải dựa vào sản lượng xe bán ra. Quy mô thị trường dưới 100.000 xe/năm thì còn lâu mới phát triển được, ai cũng hiểu điều đó.

Ông Phan Đăng Tuất – Viện trưởng Viện nghiên cứu chiến lược và chính sách Công nghiệp (Bộ Công thương) cho biết hiện nay cả nước mới có khoảng 130.000 ôtô cá nhân trên tổng số 84 triệu dân. Con số này chỉ nói lên một điều là Việt Nam chưa có thị trường ôtô. Với lượng xe tiêu thụ  khoảng 60.000 xe/năm, rất khó để ngành công nghiệp ôtô phát triển.

Tuy đã có bước phát triển rõ rệt so với thời kỳ trước tuy nhiên nghành công nghiệp ô tô Việt Nam vẫn còn rất chậm tiến so với các nước trong khu vực và trên thế giới.

+ Nhà nước vẫn còn chính sách bảo hộ cho các doanh nghiệp trong nước.

Một trong những biểu hiện rõ nét nhất của chính sách bảo hộ áp dụng trong ngành công nghiệp ôtô tại Việt Nam là hàng rào hải quan chống lại ôtô nhập khẩu.

         Ví dụ minh họa: trước tháng 1/1999, ôtô nhập khẩu bị đánh thuế 155% (55% là thuế nhập khẩu, 100% là thuế tiêu thụ đặc biệt); sau thời gian này thì bị cấm nhập; năm 2004 thì chịu thuế đến 180% (chưa kể thuế giá trị gia tăng); đến 7/8/2007, thuế nhập khẩu lại giảm từ 80% xuống còn 70%; và cho đến 8/2008 thuế nhập khẩu là 83% và đang có thông tin sẽ tăng lên 94%.

         Hậu quả là, cạnh tranh trên thị trường ôtô tại Việt Nam rất yếu. Giá bán xe lắp ráp rất ít bị quyết định bởi mối quan hệ giữa cung và cầu. Và tất nhiên, trong một môi trường “tuyệt vời” như vậy, giá này sẽ được đẩy lên cao để tối đa hóa lợi nhuận.

Khả năng cạnh tranh và phát triển của ngành công nghiệp ô tô nước ta là rất cao. Tuy nhiên chúng ta cần có những chính sách, chiến lược đúng đắn đê sớm đưa nước ta thành một nước có nền công nghiệp ô tô phát triển.

 

 

Đặc điểm vốn đầu tư của ngành sản xuất ô tô

+ Vốn đầu tư cực lớn

So với vốn đầu tư vào các đại bộ phận các ngành công nghiệp khác, vốn đầu tư vào ngành công  nghiệp ô tô là cao hơn rất nhiều, có thể nói là cực lớn. Mỗi ô tô có đến 20.000 -30.000 chi tiết, bộ phận khác nhau. Các chi tiết, bộ phận lại được sản xuất với những công nghệ có đặc điểm khác biệt; chi tiết phụ tùng của loại xe này không thể sử dụng chung cho các loại xe khác, do vậy vốn đầu tư cho việc sản xuất 20.000- 30.000 chi tiết thường rất cao. Thêm vào đó, do đặc điểm của ngành là không ngừng vận dụng các tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất. Vì thế, ngoài các khoản chi phí ban đầu bao gồm chi phí xây mới nhà xưởng, mua sắm trang thiết bị kỹ thuật, đào tạo công nhân lành nghề, và các khoản chi thường xuyên như mua nguyên vật liệu, bảo dưỡng nhà xưởng, máy móc, bảo quản hàng hoá, thì chi phí cho công tác nghiên cứu và triển khai (R&D) trong lĩnh vực ô tô cũng chiếm một phần đáng kể trong tổng vốn đầu tư ban đầu và tăng thêm.

+ Thu hồi chậm

            Ngành công nghiệp ô tô là ngành cơ khí chế tạo nên phần lớn vốn tập trung đầu tư cho cơ sở vật chất, vốn cố định chiếm tỉ trọng lớn. Không như các ngành dịch vụ vốn chủ yếu tồn tại dưới dạng vốn lưu động, tốc độ quay vòng vốn nhanh và do đó, dễ thu hồi. Hơn nữa, vốn đầu tư cho ngành lại rất lớn chỉ xếp sau sản xuất máy bay nên thời gian để thu hồi vốn là rất lâu.

            + Sinh lợi cao

Công nghiệp ô tô là một ngành có quy mô lớn và cũng được coi là ngành siêu lợi nhuận. Tổng giá trị hàng hóa do ngành công nghiệp này tạo ra đã đạt tới những con số khổng lồ. Chỉ xét những chi tiết phụ tùng rất nhỏ trong ô tô nhưng nó có giá trị lớn gần bằng một chiếc xe máy có giá trị. Điều này chứng tỏ ngành công nghiệp ô tô có được nguồn lợi nhuận lớn là do ngành tạo ra những sản phẩm có giá trị cao.